Этот вид сопротивления попадается большинству руководителей и является одним
из сложных случаев. Например, когда ваш сотрудник прибегает к манипуляциям. Он
пытается перенести вас в некую прошлую ситуацию. Например, когда новые сотрудники
приходят в организацию, они часто говорят: «А вот мы в прошлой организации делали это
вот так…», «А помните, предыдущий наш босс делал это вот так», «А в прошлом году мы
решали это вот как…» и тому подобное.
Это значит, что ваш сотрудник не желает в данный момент изменяться, совершать
конкретные действия, а пытается перенести прошлые события на нынешнюю ситуацию.
Используя такой вид сопротивления, он пытается всех остальных вовлечь в то, как делал
это раньше, с прошлым боссом, на другом месте работы и т.д.. Важно помнить, что делает
это подчиненный только для того, чтобы и в настоящем сделать по-прежнему и не ничего
не менять.
Задача лидера здесь – не вовлекаться в прошлую деятельность, а настоять на том, что
данная ситуация другая, никакого отношения к прошлому она не имеет и действовать
нужно по-другому. То есть, при трансфере необходимо не попасть на уловку сотрудника и
не уйти в разговоры о прошлом, не вовлечься в них. Потому что как только вы начинаете
поддерживать их и обсуждать, вы и сами постепенно забываете о ситуации, которую
нужно решать сейчас. Важно понимать, что не факт, что сотрудник вообще хочет решать
эту задачу.
Итак, при сопротивлении по причине трансфера вам как руководителю нужно понимать,
во что вас пытаются вовлечь, не поддаваться этому, а настоять на решении данной
проблемы другим образом, чем раньше. Так у вас появляется шанс решить проблему
новым способом. При этом не только решить, но и получить удовольствие.
Настаивайте на своем, но будьте внимательным и к тому, что предлагает сотрудник.
Помните, что любая задача может решаться неповторимым и каждый раз новым
способом. И вовсе необязательно в ней задействовать предыдущие инструменты. Главная
техника здесь - сначала снять этот увод в сторону, а потом уже настаивать на решении
данной задачи по-новому.
Нейтрализация сопротивления лидеру
Это тот вид сопротивления, с которым чаще всего сталкивается амбициозный
харизматический босс.
Варианты решений:
1. Мягкий вариант. Один из способов, которые предлагает в своем учении Кастанеда,
когда говорит, что дети воспитываются только через третьих лиц. То есть, более быстро
можно воспитать своего сотрудника при привлечении, например, вашего заместителя.
Это самая техничная передача информации - нет разрушения личности, нет настаивания
на своем стереотипе. Руководитель может так очень часто поступать.
Это, безусловно, рабочий способ, но в данном случае «родитель» (руководитель) просто
не хочет проходить этап жесткого отстаивания себя в качестве Лидера. С одной стороны,
это полезно, а с другой не растит самого лидера как человека. Иногда так можно делать,
но где-то - необходимо настаивать на своем мнении.
2. Жесткий вариант. Когда есть такое сопротивление, важно понимать, что лидеру
может сопротивляться только другой лидер. Иными словами, когда вам сопротивляются
как лидеру, вы можете понять, кто еще является лидером в этой организации. Это очень
полезно знать. Однако здесь вам как руководителю в этом случае нужно дать понять этим
лидерам, кто вы такой и твердо отстаивать свою позицию. Помните: при сопротивлении
лидеру вся организация смотрит, как руководитель отстаивает свою компетентность.
Задачи о преодолении сопротивлении
1. Проблема: сотрудник систематически опаздывает на работу.
Действия: ищем первопричину
Сначала необходимо понять, сотрудник только к вам опаздывает или везде? Если только
к вам, то задаем себе вопросы:
- что лично я такого делаю, позволяя этому человеку постоянно опаздывать ко мне на
работу?
- что же я делаю такого, что позволяет этому человеку принять решение, что он может
опаздывать ко мне на работу?
- что мне нужно поменять, чтобы он прекратил опаздывать на работу?
Если вы ничего не меняете, а от него просто требуете не опаздывать на работу, возможно,
он никогда не будет выполнять ваше требование. В этом случае вы как руководитель, по
сути, остаетесь законсервированным, давая ему понять, что все можно оставить как есть (а
именно – опаздывать и дальше).
Если же вы понимаете, что он опаздывает на работу не только к вам, но и вообще, то это
сопротивление работника по отношению к самому себе. Тогда нужно понять, почему он
такой, как он сопротивляется по отношению к себе. Скорей всего, это подсознательное
сопротивление, некий самосаботаж человека, который давно не хочет ни развиваться, ни
расти, ни обучаться, ни выполнять, ни реализовывать какие-то цели. С ним совершенно
другая работа. С таким человеком лучше расставаться. Увольнение сотрудников,
неспособных приспосабливаться к новым условиям или специально тормозящих процесс
работы, также может использоваться как метод борьбы с сопротивлением. В таком случае
важно изолировать лидеров «оппозиции», которые могут привлекать все больше еще не
определившихся сотрудников.
2. Проблема: сотрудник не реагирует на указания лидера. Нужно ли руководителю
подключать «тяжелую артиллерию»: угрозы уволить, требование писать объяснительную
и т.д.
Действия: никаких угроз, только изменения
Угрозами уволить и другими жесткими методами руководитель не меняет ситуацию,
а начинает душить то место, которое и так задушено. Здесь сотрудник может выбрать
схему, в результате которой он еще больше будет опаздывать. Сила действия равно силе
противодействия. Этим ничего не решишь. Подобные угрозы говорят о том, что люди не
умеют работать с сопротивлением.
Судите сами обычную логику: если человек не понимает, на него нужно кричать. Однако,
если человек сопротивляется, то тот способ, которым ты действуешь как руководитель,
– не подходит и его нужно менять. И вопрос уже не в нем, а именно в тебе. Меняя свой
способ, нужно проследить, изменится ли подчиненный. Если изменится, то причина явно
была не в нем, а в начальнике.
А если я, руководитель, меняюсь, а он не меняется, я опять меняюсь, а он опять не
меняется - значит, причина уже в нем. И тогда мы начинаем изучать этого человека – в
чем причина его сопротивления. Это либо по отношению ко мне, либо к его состоянию
в виде бессознательного или сознательного. Дальше уже идет выбор подхода по
нейтрализации данного вида сопротивления.
из сложных случаев. Например, когда ваш сотрудник прибегает к манипуляциям. Он
пытается перенести вас в некую прошлую ситуацию. Например, когда новые сотрудники
приходят в организацию, они часто говорят: «А вот мы в прошлой организации делали это
вот так…», «А помните, предыдущий наш босс делал это вот так», «А в прошлом году мы
решали это вот как…» и тому подобное.
Это значит, что ваш сотрудник не желает в данный момент изменяться, совершать
конкретные действия, а пытается перенести прошлые события на нынешнюю ситуацию.
Используя такой вид сопротивления, он пытается всех остальных вовлечь в то, как делал
это раньше, с прошлым боссом, на другом месте работы и т.д.. Важно помнить, что делает
это подчиненный только для того, чтобы и в настоящем сделать по-прежнему и не ничего
не менять.
Задача лидера здесь – не вовлекаться в прошлую деятельность, а настоять на том, что
данная ситуация другая, никакого отношения к прошлому она не имеет и действовать
нужно по-другому. То есть, при трансфере необходимо не попасть на уловку сотрудника и
не уйти в разговоры о прошлом, не вовлечься в них. Потому что как только вы начинаете
поддерживать их и обсуждать, вы и сами постепенно забываете о ситуации, которую
нужно решать сейчас. Важно понимать, что не факт, что сотрудник вообще хочет решать
эту задачу.
Итак, при сопротивлении по причине трансфера вам как руководителю нужно понимать,
во что вас пытаются вовлечь, не поддаваться этому, а настоять на решении данной
проблемы другим образом, чем раньше. Так у вас появляется шанс решить проблему
новым способом. При этом не только решить, но и получить удовольствие.
Настаивайте на своем, но будьте внимательным и к тому, что предлагает сотрудник.
Помните, что любая задача может решаться неповторимым и каждый раз новым
способом. И вовсе необязательно в ней задействовать предыдущие инструменты. Главная
техника здесь - сначала снять этот увод в сторону, а потом уже настаивать на решении
данной задачи по-новому.
Нейтрализация сопротивления лидеру
Это тот вид сопротивления, с которым чаще всего сталкивается амбициозный
харизматический босс.
Варианты решений:
1. Мягкий вариант. Один из способов, которые предлагает в своем учении Кастанеда,
когда говорит, что дети воспитываются только через третьих лиц. То есть, более быстро
можно воспитать своего сотрудника при привлечении, например, вашего заместителя.
Это самая техничная передача информации - нет разрушения личности, нет настаивания
на своем стереотипе. Руководитель может так очень часто поступать.
Это, безусловно, рабочий способ, но в данном случае «родитель» (руководитель) просто
не хочет проходить этап жесткого отстаивания себя в качестве Лидера. С одной стороны,
это полезно, а с другой не растит самого лидера как человека. Иногда так можно делать,
но где-то - необходимо настаивать на своем мнении.
2. Жесткий вариант. Когда есть такое сопротивление, важно понимать, что лидеру
может сопротивляться только другой лидер. Иными словами, когда вам сопротивляются
как лидеру, вы можете понять, кто еще является лидером в этой организации. Это очень
полезно знать. Однако здесь вам как руководителю в этом случае нужно дать понять этим
лидерам, кто вы такой и твердо отстаивать свою позицию. Помните: при сопротивлении
лидеру вся организация смотрит, как руководитель отстаивает свою компетентность.
Задачи о преодолении сопротивлении
1. Проблема: сотрудник систематически опаздывает на работу.
Действия: ищем первопричину
Сначала необходимо понять, сотрудник только к вам опаздывает или везде? Если только
к вам, то задаем себе вопросы:
- что лично я такого делаю, позволяя этому человеку постоянно опаздывать ко мне на
работу?
- что же я делаю такого, что позволяет этому человеку принять решение, что он может
опаздывать ко мне на работу?
- что мне нужно поменять, чтобы он прекратил опаздывать на работу?
Если вы ничего не меняете, а от него просто требуете не опаздывать на работу, возможно,
он никогда не будет выполнять ваше требование. В этом случае вы как руководитель, по
сути, остаетесь законсервированным, давая ему понять, что все можно оставить как есть (а
именно – опаздывать и дальше).
Если же вы понимаете, что он опаздывает на работу не только к вам, но и вообще, то это
сопротивление работника по отношению к самому себе. Тогда нужно понять, почему он
такой, как он сопротивляется по отношению к себе. Скорей всего, это подсознательное
сопротивление, некий самосаботаж человека, который давно не хочет ни развиваться, ни
расти, ни обучаться, ни выполнять, ни реализовывать какие-то цели. С ним совершенно
другая работа. С таким человеком лучше расставаться. Увольнение сотрудников,
неспособных приспосабливаться к новым условиям или специально тормозящих процесс
работы, также может использоваться как метод борьбы с сопротивлением. В таком случае
важно изолировать лидеров «оппозиции», которые могут привлекать все больше еще не
определившихся сотрудников.
2. Проблема: сотрудник не реагирует на указания лидера. Нужно ли руководителю
подключать «тяжелую артиллерию»: угрозы уволить, требование писать объяснительную
и т.д.
Действия: никаких угроз, только изменения
Угрозами уволить и другими жесткими методами руководитель не меняет ситуацию,
а начинает душить то место, которое и так задушено. Здесь сотрудник может выбрать
схему, в результате которой он еще больше будет опаздывать. Сила действия равно силе
противодействия. Этим ничего не решишь. Подобные угрозы говорят о том, что люди не
умеют работать с сопротивлением.
Судите сами обычную логику: если человек не понимает, на него нужно кричать. Однако,
если человек сопротивляется, то тот способ, которым ты действуешь как руководитель,
– не подходит и его нужно менять. И вопрос уже не в нем, а именно в тебе. Меняя свой
способ, нужно проследить, изменится ли подчиненный. Если изменится, то причина явно
была не в нем, а в начальнике.
А если я, руководитель, меняюсь, а он не меняется, я опять меняюсь, а он опять не
меняется - значит, причина уже в нем. И тогда мы начинаем изучать этого человека – в
чем причина его сопротивления. Это либо по отношению ко мне, либо к его состоянию
в виде бессознательного или сознательного. Дальше уже идет выбор подхода по
нейтрализации данного вида сопротивления.
Комментариев нет:
Отправить комментарий