Где у него кнопка? Как построить лояльность сотрудников

Казалось бы, еще недавно любимым словом топ-менеджеров была «мотивация».  Сегодня внимание бизнес-сообщества приковано к иному явлению – лояльности сотрудников. И если мотивация дает краткосрочный и яркий эффект, то лояльность – менее заметная, но зато долгоиграющая единица. О том, как, зачем и кому ее нужно строить, рассказал бизнес-тренер Станислав Кузавов на тренинге «Лояльность – как ценность компании», организованном корпорацией «Бизнес-мастер».

Природа лояльности: сначала дать, потом – взять!

Определений лояльности сегодня существует много. Самое доступное для понимания звучит так: лояльность – это некая переменная, которая отражает силу связи между человеком и      какой-либо другой единицей – коллективом, структурой, брендом или другим человеком. Лояльность достигается только в контакте – это всегда обратная реакция сотрудника на информацию, переданную ему начальником.

Однако сегодня далеко не всегда информация доходит до получателя и вызывает ожидаемый эффект. Она может просто не попасть по адресу или же быть сознательно или несознательно отторгнутой получателем. Секрет точного попадания, по мнению    бизнес-тренеров, заключается в совпадении некого кода переданной информации и кода, заключенного в характере и привычках сотрудника. Например, если сотруднику важна безопасность – стабильная зарплата, нормированный рабочий день и социальные гарантии, говоря с ним, нужно подразумевать эти ценности и делать на них акцент. Впрочем, если сотрудник раскусит ваш умысел и осознает, что вы сознательно говорите на его языке, он блокирует данную информацию, и эффект лояльности не будет достигнут.

Работать над лояльностью нужно постоянно, подпитывая отношение сотрудников новыми приемами, подходами. Человек имеет склонность к консервативности, однако начальнику необходимо всегда поддерживать его интерес и стремление к переменам, к росту.

Многие предприниматели до сих пор путают такие понятия, как стимуляция, мотивация и лояльность, или же сливают их воедино. В действительности же лояльность тесно связана с мотивацией: однако просто мотивировать сотрудника премией или повышением еще не означает добиться его лояльности. Важно, чтобы ценности, пропагандируемые компанией, совпали с его ценностями. А вот стимуляция совершенно не пресекается с интересующим нас понятием: стимулируют нелояльных, лояльные же идут за начальником по собственному желанию. 

Единство противоположностей

Лояльность существует не только в      бизнес-среде, но и в любых других сообществах. Так, в детстве мы выбираем себе в друзей далеко не всех ребят из детского сада, а только некоторых – к которым мы лояльны. Мы выбираем друзей в студенчестве, партнера для создания семьи, рабочий коллектив. В этом процессе важно понятие «выбора» – он основывается не только на материальных компонентах, но и на психологическом факторе – совпадении ценностей двух субъектов отношений, их вектора движения. Стас Кузавов сравнивает этот выбор с действием магнитов, которые притягиваются друг к другу. Но не стоит забывать, что притягиваются магниты с противоположными зарядами – «плюс» и «минус». Со временем иллюзия того, что выбранный человек (или группа людей) – так похож на вас, рассеивается. При ближайшем рассмотрении он оказывается совершенно иным, со своими привычками и особенностями. И субъект с условным зарядом «плюс» начинает переделывать под себя субъекта с зарядом «минус», и наоборот. В итоге притянувшиеся ранее люди могут разойтись. Если же      кто-то из них оказывается слабее и поддается воздействию второго, то впоследствии оказывается зависим от него. Таким образом, субъекты с одинаковыми зарядами вместе дают меньший эффект и двигаются вперед медленнее, чем коллективы с разнозаряженными участниками.

Собственно, само понятие «партнер» переводится как «понятый противник». То есть успех достигается, когда найдено понимание между разными по своей природе сотрудниками. В сотрудничестве заряд каждого из них усиливается, но всех объединяет общее дело, идея, лояльность.  

Следствие лояльности

Мечта каждого руководителя – чтобы сотрудники думали о работе 24 часа в сутки, проявляли инициативу, готовы были работать сверхурочно и т.д. По сути, это и есть эффект лояльности – когда работа для человека не только способ заработать деньги, а еще и некая среда, где он чувствует себя нужным и значимым, где ему комфортно. Лояльный человек трактует для себя любую информацию как позитивную, он не только сам идет вперед, но еще и ведет за собой остальных сотрудников. Следствие лояльности – это всегда количественные показатели!

Нелояльность сотрудника может проявляться как в открытом несогласии, протесте против компании и руководства, так и в скрытом – саботаже. К примеру, человек может неукоснительно соблюдать все пункты должностной инструкции, все правила и требования, но сознательно не проявлять инициативы и не отступать от нормы там, где это было бы логично. В итоге это негативно сказывается на работе предприятия. Кроме того, человек может воспринимать любую информацию негативно и заражать своей эмоцией других коллег.

Диагностировать лояльность сотрудников точно невозможно. Однако о ее уровне может свидетельствовать текучесть кадров, а также результаты анонимного анкетирования.

Как построить лояльность

Изначально при приеме на работу сотрудники     HR-отдела включают некий фильтр и пытаются определить тот самый «код» претендентов на вакансию. Далее «отфильтровывают» потенциальных сотрудников начальник отдела и директор всего предприятия. На некоторых фирмах руководители приезжают 1 – 2 раза в месяц, чтобы на месте убедиться, насколько точно отбирают сотрудников     HR-специалисты .

Далее очень важно сформировать у сотрудников чувство гордости за свое причастие к компании и доверие к ней. Формированию доверия способствует выполнение руководством своих обещаний, забота о комфорте и безопасности сотрудника и его семьи, близких. Доверие у сотрудников среднего звена появляется, если руководитель регулярно общается с ними, напрямую с ними работает.     Топ-звену необходимо давать почувствовать себя ответственными в своей зоне компетентности – разрешать принимать решения и делать выбор.

Гордость зависит от внешних факторов – монументальности в оформлении офисного здания и других атрибутах, говорящих о размахе деятельности фирмы, ее значимости. Этот метод использовался еще на многих советских предприятиях. Важный внутренний фактор – отношение к руководству. В крупных компаниях директор позиционируется как Бог, каждое его появление в среде линейных сотрудников сопровождается грамотным пиаром. В маленьких фирмах директор позиционируется как харизматичный лидер, живой человек, напрямую участвующий в делах компании. 

По мнению Станислава Кузавого, чтобы достичь эффекта лояльности, необходимо поддерживать отношение руководства к сотрудникам по аналогии с отношением матери к ребенку. То есть вкладывать свои силы в развитие сотрудника и всегда искать ту форму подачи информации, которая наиболее увязывается с его ценностями. И если сотрудник нелоялен к вам – значит, вы просто ничего для этого не сделали!